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Croissance stratégique de plans empilés

Croissance stratégique de plans empilés


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Après avoir ouvert trois restaurants en six mois, les fondateurs du concept Stacked rapide et décontracté se concentrent sur l'efficacité alors qu'ils se préparent à une croissance plus stratégique l'année prochaine.

Paul Montenko, fondateur de Stacked Restaurants LLC, basé à Newport Beach, en Californie, a déclaré à Nation's Restaurant News que les affaires dans les deux premiers emplacements ont dépassé les attentes.

La troisième unité, qui a ouvert ses portes à Cerritos, en Californie, le mois dernier, est le premier emplacement indépendant de la chaîne et, avec 6 500 pieds carrés, est légèrement plus grande que la première unité, à 6 300 pieds carrés, qui a ouvert ses portes à Torrance, en Californie, en mai. Le deuxième emplacement a ouvert ses portes en septembre à San Diego à 5 500 pieds carrés. Tous les trois sont situés dans ou à côté de centres commerciaux très fréquentés.

PLUS TÔT: Un regard à l'intérieur de Stacked des fondateurs de BJ

Un quatrième restaurant Stacked est prévu pour le second semestre 2012 en Californie du Sud, bien que l'emplacement exact n'ait pas encore été établi, a déclaré Motenko.

Le restaurant Stacked à Torrance devrait réaliser des ventes d'environ 3 millions de dollars par an et l'emplacement de San Diego devrait atteindre entre 3 et 4 millions de dollars, a déclaré Motenko.

Bien qu'il soit trop tôt pour cerner les attentes pour l'unité Cerritos, Motenko a déclaré qu'il s'attend à ce que ce soit l'emplacement le plus volumineux à ce jour.

Les observateurs de l'industrie de la restauration suivent de près Stacked, car il s'agit de l'une des premières chaînes de restaurants à exploiter avec succès la technologie à écran tactile qui permet aux clients de commander et de créer leurs propres repas entièrement personnalisés et de payer à l'aide d'iPads de table.

Motenko et son partenaire Jerry Hennessy sont également des icônes de l'industrie, ayant fondé BJ's Restaurants Inc., bien que les deux se soient retirés du conseil d'administration de la chaîne de restauration décontractée en 2008 pour se concentrer sur le développement de Stacked.

Les premiers mois ont apporté des moments difficiles, le système informatique tombant parfois en panne, a déclaré Motenko. Mais les premiers problèmes ont été résolus et le système de commande fonctionne désormais correctement.

Les clients ont accepté l'aspect technologique avec enthousiasme, a-t-il déclaré. « Les gens le comprennent. Ils l'apprécient.

Mais lorsque les clients quittent le restaurant après leur repas, ils ont tendance à ne pas parler de la technologie.

"Ils disent" C'était le meilleur hamburger ", ou quoi que ce soit", a déclaré Motenko. "Ils parlent de la nourriture."

L'attraction principale de la marque a été l'accent mis sur la personnalisation, a-t-il déclaré.

À l'aide des iPad, les clients peuvent créer un hamburger par ingrédient, en ne payant que pour exactement ce qu'ils sélectionnent, des cornichons à l'aïoli aux tomates séchées.

Cependant, la personnalisation s'est avérée difficile à exécuter, la cuisine traitant jusqu'à 60 commandes de hamburgers simultanément, chacune avec des demandes d'ingrédients spécifiques.

"Nous travaillons toujours à rendre la cuisine plus efficace", a déclaré Motenko.

Le menu comprend également des salades, des pizzas et des assiettes de saucisses, mais les hamburgers se vendent trois fois plus que les autres catégories, a déclaré Motenko. Le chèque moyen est d'un peu moins de 12 $.

La société a appris que les clients ont tendance à utiliser Stacked plus comme un restaurant à service complet, bien que la chaîne ait récemment lancé la commande en ligne pour accélérer le service pour ceux qui sont pressés.

Les futurs emplacements créeront probablement des activités de bar, a déclaré Motenko, et des apéritifs ont été ajoutés au menu pour les options à plusieurs plats.

Motenko a déclaré que la société recevait déjà des demandes pour amener la marque à l'étranger. Mais la future franchise, qu'elle soit domestique ou internationale, devra attendre que l'entreprise ait prouvé son modèle économique.

"Notre objectif principal est maintenant de rendre le restaurant aussi efficace que possible et d'améliorer l'expérience du client", a déclaré Motenko.

Contactez Lisa Jennings à [email protected]
Suivez-la sur Twitter : @livetodineout


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a bien sûr évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de comprendre clairement ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Sinon, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a bien sûr évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de comprendre clairement ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a, bien sûr, évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de comprendre clairement ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a bien sûr évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de comprendre clairement ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a, bien sûr, évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de comprendre clairement ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran du cinéma, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg a appliqué cette recette avec un succès remarquable, ajoutant au passage quelques ingrédients supplémentaires qui lui sont propres.

Walt Disney, cependant, a laissé une autre recette, sans doute encore plus précieuse, pour son entreprise. C'était une recette stratégique ou ce que j'appelle une théorie d'entreprise de croissance soutenue. Cette théorie d'entreprise est en grande partie capturée dans le dessin adjacent également des archives de Disney, publié en 1957. Il représente un actif cinématographique central qui, de manière très précise, insuffle de la valeur et est à son tour soutenu par un éventail d'actifs de divertissement connexes.

La carte a bien sûr évolué au cours des années qui ont suivi à mesure que des actifs supplémentaires se sont accumulés (en fait, il existe des représentations évolutives de cette carte de synergie Disney dans les archives). Alors que dessiner une telle carte aujourd'hui nécessiterait plus de cases et plus de flèches (et peut-être un réseau indépendant d'actifs interconnectés entourant la franchise ESPN), les modèles fondamentaux et la perspicacité et l'intuition sous-jacentes resteraient assez cohérents. La vision stratégique que Walt a composée il y a longtemps a révélé une succession de possibilités stratégiques qui ont alimenté un record remarquable de croissance créatrice de valeur.

Des théories d'entreprise efficaces comme celle-ci fournissent aux gestionnaires une vision pour naviguer sur le terrain stratégique environnant sur une longue période de temps. Ils fournissent un outil conceptuel et un filtre - un outil qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour sélectionner, acquérir et assembler des ensembles complémentaires d'actifs, d'activités et de ressources à partir de l'abondance disponible.

Comme je l'explique dans mon article HBR, Quelle est la théorie de votre entreprise, la vision fournie par une bonne théorie a trois composantes distinctes. Premièrement, il y a la prévoyance de l'évolution d'une industrie, y compris les changements technologiques pertinents ou l'évolution des préférences des consommateurs. Deuxièmement, il y a un aperçu des actifs et des ressources distinctifs et précieux de l'entreprise. Enfin, il y a la vision croisée - la capacité d'identifier les actifs adjacents d'une valeur unique pour votre entreprise ou les actifs avec une valeur que les autres sont tout simplement incapables de percevoir.

Une telle vision est essentielle car une entreprise cherche à acquérir des actifs sur des marchés hautement concurrentiels, où la clé n'est pas simplement de reconnaître la synergie avec les actifs disponibles. De nombreuses entreprises peuvent également posséder une synergie avec les actifs que vous ciblez. Au lieu de cela, la clé consiste soit à reconnaître la synergie unique à votre entreprise - une synergie non disponible pour les autres - soit à reconnaître la valeur que, bien qu'elle soit disponible pour les autres, ils ne peuvent tout simplement pas voir. Seules les entreprises qui possèdent une telle vision peuvent participer aux marchés des actifs et générer de la valeur de manière prévisible après l'acquisition.

Les théories d'entreprise offrant une vision n'ont pas besoin d'être aussi visuellement convaincantes que la carte de synergie de Disney. De nombreuses théories d'entreprise sont peut-être mieux décrites par des mots. Dans le monde académique, les théories les plus puissantes sont à la fois élégantes et parcimonieuses. Ils expliquent un vaste terrain en utilisant seulement quelques symboles ou mots courts - offrant des prédictions convaincantes sur la façon dont le monde fonctionne. La marque d'une théorie d'entreprise efficace est celle qui capture simplement et succinctement comment le terrain stratégique pertinent réagira et réagira lorsque l'entreprise prendra des mesures stratégiques. Elle doit pointer vers une succession d'actions stratégiques créatrices de valeur pour l'entreprise.

Votre entreprise possède-t-elle actuellement une théorie d'entreprise qui révèle la prévoyance, la perspicacité et la vision croisée pour guider votre croissance ? Vous fournit-il des prédictions claires sur l'avenir pertinent de votre industrie (ou des industries connexes) ? Cela vous permet-il de bien comprendre ce qui est vraiment distinctif et unique dans votre organisation ? Révèle-t-il des atouts et des opportunités d'une valeur unique ? Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps de commencer à rédiger votre propre théorie d'entreprise sur la croissance créatrice de valeur.


La recette Disney

Dans une récente interview, Jeffrey Katzenberg a décrit son premier jour chez Disney en tant que nouveau directeur des Walt Disney Studios. Le tout nouveau PDG de Disney, Michael Eisner, lui a confié un mandat simple et sans ambiguïté : réparer l'animation chez Disney.

Bien qu'étant un vétéran de l'industrie cinématographique, Katzenberg n'avait aucune expérience de l'animation et peu d'appétit pour cela. Cependant, des habitués de Disney l'ont informé que Walt Disney avait laissé de nombreuses notes et enregistrements audio concernant ses expériences en matière d'animation, qui ont été stockées dans les archives de Disney.

En parcourant ces archives, il a découvert que Walt avait effectivement « laissé la recette pour faire un film d'animation Disney ». Katzenberg proceeded to apply this recipe with remarkable success, adding on the way some extra ingredients of his own.

Walt Disney, however, left another, arguably even more valuable, recipe for his company. This was a strategic recipe or what I call a corporate theory of sustained growth. This corporate theory is largely captured in the adjacent drawing also from the Disney archives, published in 1957. It depicts a central film asset that in very precise ways infuses value into and is in turn supported by an array of related entertainment assets.

The map has, of course, evolved over the ensuing years as additional assets have accumulated (in fact, there are evolving depictions of this Disney synergy map in the archives). While drawing such a map today would require more boxes and more arrows, (and perhaps an independent web of interconnected assets surrounding the ESPN franchise), the fundamental patterns and the underlying insight and intuition would remain quite consistent. The strategic vision that Walt long ago composed has revealed a succession of strategic possibilities that have fueled a remarkable record of value creating growth.

Effective corporate theories like this provide managers with vision to navigate the surrounding strategic terrain over an extended period of time. They provide a conceptual tool and filter — one that can be repeatedly used to select, acquire, and assemble complementary bundles of assets, activities, and resources from the abundance available.

As I explain in my HBR article, What Is the Theory of Your Firm, the vision provided by a good theory has three distinct components. First, there is foresight about an industry’s evolution, including relevant technological change or evolving consumer preferences. Second, there is insight about the distinctive and valuable assets and resources of the firm. Finally, there is cross-sight — the ability to identify adjacent assets uniquely valuable to your firm or assets with value that others are simply unable to perceive.

Such vision is critical as a firm seeks to acquire assets in highly competitive markets, where the key is not merely recognizing synergy with available assets. Many firms may also possess synergy with the assets you target. Instead, the key is either recognizing synergy unique to your firm — synergy unavailable to others — or recognizing value that while available to others, they simply cannot see. Only firms that possess such vision can participate in markets for assets and predictably generate value post acquisition.

Vision-providing corporate theories need not be as visually compelling as Disney’s synergy map. Many corporate theories are perhaps better captured in words. In the academic world, the most powerful theories are at once elegant and parsimonious. They explain vast terrain using but a few short symbols or words — offering compelling predictions about how the world operates. The hallmark of an effective corporate theory is one that simply and succinctly captures how the relevant strategic terrain will react and respond as the firm takes strategic actions. It must point to a succession of strategic actions that are value creating for the firm.

Does your firm currently possess a corporate theory that reveals foresight, insight and cross-sight to guide your growth? Does it provide you with clear predictions about the relevant future of your industry (or related industries)? Does it provide you with a clear understanding of what is truly distinctive and unique about your organization? Does it reveal uniquely valuable assets and opportunities? If not, it may be time to set about composing your own corporate theory of value creating growth.


The Disney Recipe

In a recent interview, Jeffrey Katzenberg described his first day at Disney as the newly appointed head of The Walt Disney Studios. The equally new Disney CEO, Michael Eisner, gave him a simple, unambiguous mandate: fix animation at Disney.

Although a veteran in the film business, Katzenberg had no experience with animation and little appetite for it. Disney long-timers, however, informed him that Walt Disney had left extensive notes and audio recordings concerning his experiences making animation, which were stored in the Disney archives.

Looking through these records, he discovered that Walt had effectively “left the recipe for making a Disney animated movie.” Katzenberg proceeded to apply this recipe with remarkable success, adding on the way some extra ingredients of his own.

Walt Disney, however, left another, arguably even more valuable, recipe for his company. This was a strategic recipe or what I call a corporate theory of sustained growth. This corporate theory is largely captured in the adjacent drawing also from the Disney archives, published in 1957. It depicts a central film asset that in very precise ways infuses value into and is in turn supported by an array of related entertainment assets.

The map has, of course, evolved over the ensuing years as additional assets have accumulated (in fact, there are evolving depictions of this Disney synergy map in the archives). While drawing such a map today would require more boxes and more arrows, (and perhaps an independent web of interconnected assets surrounding the ESPN franchise), the fundamental patterns and the underlying insight and intuition would remain quite consistent. The strategic vision that Walt long ago composed has revealed a succession of strategic possibilities that have fueled a remarkable record of value creating growth.

Effective corporate theories like this provide managers with vision to navigate the surrounding strategic terrain over an extended period of time. They provide a conceptual tool and filter — one that can be repeatedly used to select, acquire, and assemble complementary bundles of assets, activities, and resources from the abundance available.

As I explain in my HBR article, What Is the Theory of Your Firm, the vision provided by a good theory has three distinct components. First, there is foresight about an industry’s evolution, including relevant technological change or evolving consumer preferences. Second, there is insight about the distinctive and valuable assets and resources of the firm. Finally, there is cross-sight — the ability to identify adjacent assets uniquely valuable to your firm or assets with value that others are simply unable to perceive.

Such vision is critical as a firm seeks to acquire assets in highly competitive markets, where the key is not merely recognizing synergy with available assets. Many firms may also possess synergy with the assets you target. Instead, the key is either recognizing synergy unique to your firm — synergy unavailable to others — or recognizing value that while available to others, they simply cannot see. Only firms that possess such vision can participate in markets for assets and predictably generate value post acquisition.

Vision-providing corporate theories need not be as visually compelling as Disney’s synergy map. Many corporate theories are perhaps better captured in words. In the academic world, the most powerful theories are at once elegant and parsimonious. They explain vast terrain using but a few short symbols or words — offering compelling predictions about how the world operates. The hallmark of an effective corporate theory is one that simply and succinctly captures how the relevant strategic terrain will react and respond as the firm takes strategic actions. It must point to a succession of strategic actions that are value creating for the firm.

Does your firm currently possess a corporate theory that reveals foresight, insight and cross-sight to guide your growth? Does it provide you with clear predictions about the relevant future of your industry (or related industries)? Does it provide you with a clear understanding of what is truly distinctive and unique about your organization? Does it reveal uniquely valuable assets and opportunities? If not, it may be time to set about composing your own corporate theory of value creating growth.


The Disney Recipe

In a recent interview, Jeffrey Katzenberg described his first day at Disney as the newly appointed head of The Walt Disney Studios. The equally new Disney CEO, Michael Eisner, gave him a simple, unambiguous mandate: fix animation at Disney.

Although a veteran in the film business, Katzenberg had no experience with animation and little appetite for it. Disney long-timers, however, informed him that Walt Disney had left extensive notes and audio recordings concerning his experiences making animation, which were stored in the Disney archives.

Looking through these records, he discovered that Walt had effectively “left the recipe for making a Disney animated movie.” Katzenberg proceeded to apply this recipe with remarkable success, adding on the way some extra ingredients of his own.

Walt Disney, however, left another, arguably even more valuable, recipe for his company. This was a strategic recipe or what I call a corporate theory of sustained growth. This corporate theory is largely captured in the adjacent drawing also from the Disney archives, published in 1957. It depicts a central film asset that in very precise ways infuses value into and is in turn supported by an array of related entertainment assets.

The map has, of course, evolved over the ensuing years as additional assets have accumulated (in fact, there are evolving depictions of this Disney synergy map in the archives). While drawing such a map today would require more boxes and more arrows, (and perhaps an independent web of interconnected assets surrounding the ESPN franchise), the fundamental patterns and the underlying insight and intuition would remain quite consistent. The strategic vision that Walt long ago composed has revealed a succession of strategic possibilities that have fueled a remarkable record of value creating growth.

Effective corporate theories like this provide managers with vision to navigate the surrounding strategic terrain over an extended period of time. They provide a conceptual tool and filter — one that can be repeatedly used to select, acquire, and assemble complementary bundles of assets, activities, and resources from the abundance available.

As I explain in my HBR article, What Is the Theory of Your Firm, the vision provided by a good theory has three distinct components. First, there is foresight about an industry’s evolution, including relevant technological change or evolving consumer preferences. Second, there is insight about the distinctive and valuable assets and resources of the firm. Finally, there is cross-sight — the ability to identify adjacent assets uniquely valuable to your firm or assets with value that others are simply unable to perceive.

Such vision is critical as a firm seeks to acquire assets in highly competitive markets, where the key is not merely recognizing synergy with available assets. Many firms may also possess synergy with the assets you target. Instead, the key is either recognizing synergy unique to your firm — synergy unavailable to others — or recognizing value that while available to others, they simply cannot see. Only firms that possess such vision can participate in markets for assets and predictably generate value post acquisition.

Vision-providing corporate theories need not be as visually compelling as Disney’s synergy map. Many corporate theories are perhaps better captured in words. In the academic world, the most powerful theories are at once elegant and parsimonious. They explain vast terrain using but a few short symbols or words — offering compelling predictions about how the world operates. The hallmark of an effective corporate theory is one that simply and succinctly captures how the relevant strategic terrain will react and respond as the firm takes strategic actions. It must point to a succession of strategic actions that are value creating for the firm.

Does your firm currently possess a corporate theory that reveals foresight, insight and cross-sight to guide your growth? Does it provide you with clear predictions about the relevant future of your industry (or related industries)? Does it provide you with a clear understanding of what is truly distinctive and unique about your organization? Does it reveal uniquely valuable assets and opportunities? If not, it may be time to set about composing your own corporate theory of value creating growth.


The Disney Recipe

In a recent interview, Jeffrey Katzenberg described his first day at Disney as the newly appointed head of The Walt Disney Studios. The equally new Disney CEO, Michael Eisner, gave him a simple, unambiguous mandate: fix animation at Disney.

Although a veteran in the film business, Katzenberg had no experience with animation and little appetite for it. Disney long-timers, however, informed him that Walt Disney had left extensive notes and audio recordings concerning his experiences making animation, which were stored in the Disney archives.

Looking through these records, he discovered that Walt had effectively “left the recipe for making a Disney animated movie.” Katzenberg proceeded to apply this recipe with remarkable success, adding on the way some extra ingredients of his own.

Walt Disney, however, left another, arguably even more valuable, recipe for his company. This was a strategic recipe or what I call a corporate theory of sustained growth. This corporate theory is largely captured in the adjacent drawing also from the Disney archives, published in 1957. It depicts a central film asset that in very precise ways infuses value into and is in turn supported by an array of related entertainment assets.

The map has, of course, evolved over the ensuing years as additional assets have accumulated (in fact, there are evolving depictions of this Disney synergy map in the archives). While drawing such a map today would require more boxes and more arrows, (and perhaps an independent web of interconnected assets surrounding the ESPN franchise), the fundamental patterns and the underlying insight and intuition would remain quite consistent. The strategic vision that Walt long ago composed has revealed a succession of strategic possibilities that have fueled a remarkable record of value creating growth.

Effective corporate theories like this provide managers with vision to navigate the surrounding strategic terrain over an extended period of time. They provide a conceptual tool and filter — one that can be repeatedly used to select, acquire, and assemble complementary bundles of assets, activities, and resources from the abundance available.

As I explain in my HBR article, What Is the Theory of Your Firm, the vision provided by a good theory has three distinct components. First, there is foresight about an industry’s evolution, including relevant technological change or evolving consumer preferences. Second, there is insight about the distinctive and valuable assets and resources of the firm. Finally, there is cross-sight — the ability to identify adjacent assets uniquely valuable to your firm or assets with value that others are simply unable to perceive.

Such vision is critical as a firm seeks to acquire assets in highly competitive markets, where the key is not merely recognizing synergy with available assets. Many firms may also possess synergy with the assets you target. Instead, the key is either recognizing synergy unique to your firm — synergy unavailable to others — or recognizing value that while available to others, they simply cannot see. Only firms that possess such vision can participate in markets for assets and predictably generate value post acquisition.

Vision-providing corporate theories need not be as visually compelling as Disney’s synergy map. Many corporate theories are perhaps better captured in words. In the academic world, the most powerful theories are at once elegant and parsimonious. They explain vast terrain using but a few short symbols or words — offering compelling predictions about how the world operates. The hallmark of an effective corporate theory is one that simply and succinctly captures how the relevant strategic terrain will react and respond as the firm takes strategic actions. It must point to a succession of strategic actions that are value creating for the firm.

Does your firm currently possess a corporate theory that reveals foresight, insight and cross-sight to guide your growth? Does it provide you with clear predictions about the relevant future of your industry (or related industries)? Does it provide you with a clear understanding of what is truly distinctive and unique about your organization? Does it reveal uniquely valuable assets and opportunities? If not, it may be time to set about composing your own corporate theory of value creating growth.


Voir la vidéo: EOAE - Chap 4: La croissance de lentreprise - Partie 33 Les modalités de la croissance (Mai 2022).